创业手册
by Kv
作者：Sam Altman，翻译：Kv，原文：Startup Playbook
我们花了很多时间为初创企业提供建议。虽然一对一的建议至关重要，但我们认为，如果能将这些建议中最为普遍的内容提炼出来给YC伙伴，将有助于扩大YC规模。
想了想，我们觉得还是应该分享给大家。
本文是为首次创业的人准备的。如果以前看过YC伙伴写的文章，你对本文中的多数内容不会感到陌生——将这些内容汇总在一个地方正是本文的目的。
以后我也许会写一写如何扩大创业公司规模——但本文主要讨论如何开始创业。
创业公司的目标应是做出用户喜欢的产品。完成第一步后，再想办法获得更多用户。第一步非常重要——那些真正取得成功的公司，都是始于这样的产品，这些产品深受早期用户的喜爱，还得到用户的推荐。做不好第一步，就会失败。自认为产品得到用户的喜爱，但是实际上并没有，还是会失败。
认为可以绕开第一步的创业公司都死了。
先做一个少数用户热爱的产品，比做一个大量用户喜欢的产品更好，两者的正面评价总量差不多，但你要知道，获得更多用户与促成用户由喜欢转变为热爱相比，要容易得多。
创业预警： 创业非常艰难! YC圈创始人最为一致的反馈之一就是这一点，创业的难度超乎想象，原因主要是创始人对创业所面临的工作及强度认识不足。相比创业，加入一个高速发展的初创公司，从财务的角度上看会是一个更好的选择。
但如果你精通技术，无需担心创业对自己职业生涯带来的风险——即使失败了，不会失去就业机会，不过多数人不擅长风险评估。但我认为，如果你有一个真正热爱的想法或项目时，我不建议你选择安全、轻松却没有成就感的工作，这种选择才是应该规避的“风险”。
想要成功创业，你需要：特别棒的想法（包括特别棒的市场），出色的团队，优秀的产品，以及超强的执行力。
1 想法
在YC，我们问的第一个问题是：你们正在做什么？为什么？
我们需要的是清晰、简明的答案。答案既是对创始人本人，也是对想法本身的评估。作为创始人，思路清晰和善于沟通很重要，这也是招聘、融资、销售等方面需要的能力。通常，想法越清晰越容易传播，复杂的想法几乎要么是逻辑混乱，要么是编造的。如果想法不能在第一时间令人兴奋（至少一些人），那很糟糕。
我们问的另一个问题是谁迫切想要你的产品。
最好的情况是你自己即是目标用户，另外一种情况次之：你非常了解目标用户。
如果公司已经有用户了，我们会问多少？增长速度如何？我们想知道为什么增长速度不快？尤其想知道用户是否真正喜欢你的产品。通常这决定了用户是否会告诉他们的朋友，如果是，产品都不需要推广。我们还会问公司是否有营收？如果没有，为什么没有？
如果公司还没有用户，我们会要求你尝试通过最小化的产品先验证想法——比如，试着从完美的产品体验反推出产品的核心功能，并以此作为出发点。
想要验证想法，要么把产品发布出去，看看会发生什么，要么试着把产品出售出去（比如，哪怕还没开始写代码实现，也可以试着去争取订单意向）。对于面向C端用户的想法，前者更有效（用户告诉你他们会使用你的产品，但他们不会想用很烂产品），后者更适用于面向B端的想法（如果意向客户告诉你他们想购买，那就把做出来）。 具体来说，如果你是一家面向B端的公司，我们首先会问你是否有客户的意向订单？对多数生物技术和硬科技公司来说，想要验证想法就去和潜在客户谈，然后找出能先做出来的那一小部分。
你的想法要随着用户的反馈不断改进，这一点很重要，真正了解用户也很关键——这都是验证想法，打造优秀产品，建立卓越的公司的前提。
如前所述，创业维艰。需要投入长久、持续的努力，这就需要有共同的使命感以支撑创始人和所有员工。所以，我们还会问创始人为什么要创办这个公司？
我们还会问，如果公司有一天成为垄断企业怎么办？这里的“垄断”可能有不同的说法，这里使用彼得-泰尔的。显然，我们不希望你的公司对竞争对手有违反商业道德的行为。相反，我们想要的是那些随着规模的扩大而变得更加强大，不容易被复制的公司。
最后，我们还会询问市场情况。现在的市场有多大？增长速度有多快？为什么十年后会变得很大？我们想了解为什么市场会快速增长，什么目标市场值得追求？我们喜欢在大多数人还未察觉，但重大技术开始变革的时候——大公司不善于解决这些问题。而且有点反直觉的是，最好的是追求小市场的大头。
想法方面再补充一些：
我们特别喜欢新的东西，不太喜欢衍生的东西。真正的大公司多数是起步于根本性的新鲜事物（何谓新鲜事物，棒10倍以上）。假如另有10家公司也有类似计划，而且听起来像已经存在的产品，我们会持怀疑态度。
原因有点反直觉：做新且难的事情比做衍生的和容易的事情更简单。前者人们会愿意帮助你，加入你；后者则不会。
特别棒的想法往往听起来不像回事，但实际上很棒。因此，想法不必过于保密——如果是一个好想法，那听起来可能不值偷，即使听起来确实值得偷，拥有好想法的人至少是当中愿意把好想法变成好产品/公司的人多一千倍以上。如果你告诉大家你在做什么，他们可能提供帮忙。
谈到说出你的想法——记住第一时间让人感到兴奋非常重要，几乎所有人都可能会说你的想法不怎么样。或许是对的，或许是不善于评估初创公司，或许只是嫉妒而已。不管出于什么原因，这种情况很常见，会伤害到你，即使你认为不会受到影响，但事实上影响不可避免。面对这些，你能越快建立信心，不被负面评价打倒，你就会做得越好。要知道，哪怕你特别成功，也无法避免负面评价。
没有想法就想创业？我建议你别这样。最好是先有想法，创业就是把想法变成现实。
我们曾经尝试资助一些没有想法的出色团队，希望他们在得到资助之后能够找到靠谱的想法。
结果均以失败告终。一方面，优秀的创始人往往有很多好的想法（通常太多）。但更大的问题是，一旦你有了一家初创公司，你就得赶紧想出一个想法，但因为已经是一家正式的公司，所以这个想法又不能太疯狂。所以最终得到的是听起来很有道理但却是衍生的想法。这就是转型（pivot）的危险所在。
因此，最好不要尝试强迫自己想出创业想法。而是应该学习各种不同的东西。培养发现问题的能力，找到看起来效率低下的事情，发现重大的技术变革机会。在感兴趣的项目上付出努力。不遗余力地与聪明、有趣的人打交道。在某些时候，想法会自己涌现。
2 出色的团队
平庸的团队成就不了卓越的公司。创始人的能力是我们最看重的因素之一，在后期的投资阶段，员工的能力也同等重要。
如何能成为优秀的创始人？最重要的特点包括勇往直前、意志坚韧、能力很强和足智多谋。智慧和激情也非常重要。这些都比经验，还有 "对X语言和Y框架的专业知识 "要重要得多。
我们注意到，优秀的创始人是那种你和他一起工作时不会有太大压力的人，因为 "不管是什么事情，他都能搞定"。有时甚至可以通过纯粹的意志力取得成功。
优秀的创始人时常会有一些看似矛盾的特点。比如既僵化又灵活。对于公司的核心和使命，创始人信念特别坚定，但所有其他的事情可以非常灵活。要学习接纳新东西。优秀的创始人往往反应异常灵敏，这是果断、专注、高强度和成事的表现。
难以沟通的创始人是不称职的。沟通是创始人非常重要的技能——事实上，我认为这是最重要的技能，但很少被提及。
科技初创企业需要至少一位能够打造公司产品或服务的创始人，至少一位善于（或能够成为）销售和与用户沟通的创始人。两者可以是同一个人。
当你选择联合创始人时，一定要慎重考虑下列标准 —— 这是将是最重要的决定之一，而且通常被随意地做出。他是一个你熟悉的人，不应是一个你为了物色创始人而刚认识的人。你可以用更多的数据来评估任何可能的人选，但千万不要在这个问题上出错。另外，在某些时候，创业公司的预期价值可能会降到X轴以下，这时如果你和联合创始人原先就是伙伴关系/朋友关系/相互熟识，你们都不会想让对方失望，都会继续前行。联合创始人分道扬镳是早期创业公司死亡的主要原因之一，这一现象非常频繁地发生在创始人为了创办公司才走到一起/认识的案例。
到目前为止，最好有一个优秀的联合创始人，独立创业次之，最糟糕的情况是有一个糟糕的联合创始人。如果搭班不顺，尽快分道扬镳。
关于股权分配简单说下：股权分配问题不会随着时间的推移而变得简单，最好在早期就明确。基本平等是最好的，有两个创始人的情况下，最好让一人拥有更多股份，这可以防止联合创始人有矛盾时出现僵局的情况。
3 优秀的产品
成功的奥秘：优秀的产品。这是卓越公司的共同点。
如果不能打造用户喜爱的产品，失败是注定的。虽然总有创始人在想方设法绕过这一点，但对于创业公司而言，根本没有用。
优秀的产品是公司长远发展的唯一途径。哪怕有一天公司变得非常庞大，以至于所有的增长策略都不起作用，最终还是得依靠“人们想要使用你的产品”这一点来驱动公司实现增长。对于那些特别成功的公司，这一点是理解他们为何成功最重要的。别无他法。所有真正成功的技术公司都是这样做的。
为公司建造一个 "产品改进引擎"。与用户沟通，观察他们使用公司的产品，弄清楚产品有哪些方面的问题，加以改进，把产品打磨得更好，然后循环往复。这是公司的重点任务，用它来带动其他工作。假如产品每周改进5%，复合增长效应将非常可观。
产品循环迭代的频率越高，公司就会变得越好。在YC，我们会告诉创始人：除了吃饭、睡觉、锻炼和与家人团聚外，把时间花在打造产品和与用户沟通上，不要在其他事情浪费精力。
想要完成好的产品循环迭代，就必须尽可能地接近用户。近距离地观察用户使用产品，既要关注他们的反馈，也要关注他们的实际操作。要尽可能避免创始人和用户之间的任何信息消耗（不要有沟通的中间环节）——创始人应该直接参与到销售和客户支持等直面客户的工作。
尽可能地了解用户真正需要什么？哪里可以找到他们？什么让他们心动？
"Do things that don't scale "这句话已经成为初创企业的口头禅。通常要一次一次地招募初始用户（本-西尔伯曼曾经在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人，请他们尝试Pinterest），然后倾力把产品打造成他们想要的。很多创始人不太喜欢这种事，只愿意在媒体上发布产品，但这种方式鲜少成功。亲自下场招募用户，把产品精心打磨好，用户会有理由告诉他们的朋友。
把事情切分成小项，边迭代，边调整，边前行。不要规划得过于长远，绝不要把所有的功能集中在一个公开发布版本。从非常简单的功能开始——尽可能小的产品功能集——同时以比你想象中更快的速度发布产品。事实上，简单总是好的，不论是产品还是公司，都应该保持简单化。
对于碰到困难的初创公司，我们通常会问几个问题： 用户是否不止一次地使用你的产品？用户对你的产品是否很狂热？如果公司没了，用户是否真的会感到遗憾？用户是否自发地向其他人推荐你的产品？如果你们是一家B2B公司，你是否有10个以上的付费客户？
如果答案是否定的，那么问题必然出在根子上，即产品不够好。我们会告诉公司解决根子上的问题，把产品变得更好。任何其他导致公司没有发展的多数借口我们始终是持怀疑态度的——真正的原因往往是产品不够好。
当创业公司不确定产品下一步该怎么做，或者产品不够好时，我们建议和用户沟通。并非每种情况都有效——比如，对于福特公司，人们的要求可能提供更快的马匹。但和用户谈谈往往效果出奇。事实上，当公司内部对任何事情出现分歧时，和用户谈谈通常也会有收获。
优秀的创始人往往特别苛求产品质量，甚至对看似不重要的细节也斤斤计较。但这似乎是有用的。顺便说一下，"产品 "包括公司向用户提供的所有互动。请向用户提供优秀的支持，优秀的销售互动。
记住，如果没有优秀的产品，什么都没有用。
4 超强的执行力
优秀的产品是必要的，但这只是开始。需要把它变成卓越的公司，你必须亲自去做——雇佣一个 "有经验的经理 "来做这些工作虽是普遍做法，却可能是公司失败陷阱。不能把工作长期外包给别人。
你必须要盈利，这是显而易见的，是时候考虑盈利问题。
CEO的职责描述是确保公司取得成功。作为创始人，你能够做到这一点，即使你有很多可能会让你失去担任CEO资格的短板，但只要你雇佣的人能够弥补你的短板，就没有多大问题。带着MBA头衔、经验丰富的CEO可能没有你的那些短板，但他们通常不那么了解用户，产品直觉一般，也不那么关心。
4.1 增长
增长和势头是成功执行的关键。增长（只要不是 "以90美分的价格出售一元纸币 "的增长）可以解决所有问题，缺乏增长的问题也只能通过增长解决。如果公司在增长，感觉就像你在赢，大家会很高兴。如果公司在成长，就会不断有新的角色和职责，大家感觉他们的职业在不断进步。如果公司没有成长，大家就会觉得很失败，就会不愉快地离开。如果公司没有成长，大家就会为了职责和指责而出现纷争。
倦怠的创始人和员工几乎总是让创业公司失去增长势头。毫不夸张地说，这会让公司士气低落。
保持强大执行力的第一要务是 "永远不要失去动力"。但如何做到这一点呢？
最重要的方法是把持续增长作为首要任务。CEO关注什么指标，公司就完成什么指标。建立优化的公司指标很有意义。如果你关心增长，并且明确了执行标准，公司的其他人就会向它聚焦。
举几个例子。
Airbnb的创始人为目标画了一个前瞻图表，把它贴在每一个地方——冰箱、办公桌、浴室的镜子等。如果目标当周达成了，那很好。如果没有，这就将是他们谈论的全部内容。
马克-扎克伯格曾经说过，Facebook最重要的创新之一是在增长放缓时，组建了增长小组。这个小组曾经是（也许现在仍然是）公司中最有声望的小组之一——所有人都知道它的重要性。
列出阻碍增长的问题清单。在公司内部讨论如何更快地增长。如果知道阻碍是什么，你自然会考虑如何解决这些问题。
至于其他任何事项，自问"这是否是优化增长的最佳方式？" 比如，参加会议，除非你期望在那里卖出更多产品，否则不是优化增长的最佳方式。
公司内部保持指标（和财务）极度透明非常重要。出于某种原因，创始人比较担心这一点。但是，这对公司聚焦增长很有助益。员工对指标的专注程度与他们的工作情况似乎有直接关系。如果隐藏了指标，大家就很难专注。
谈到指标，不要用虚荣的指标来欺骗自己。比如专注于注册人数而忽略了留存率，这是常见的错误。留存率对于增长来说和获取新用户同等重要。
维持内部节奏感以保持增长势头也很重要。有些进展节点类似"鼓点"节奏——比如新功能、客户、招聘、收入里程碑、伙伴关系等等，这些在内部和外部都可以讨论。
设定积极但可实现的目标，每月进行进展审查。庆祝阶段性胜利! 内部经常组织战略问题讨论，告诉大家你从客户那里听到了什么，等等。在内部分享的信息越多——不管好的和坏的——越好。
几个创始人陷阱：一个是公司正在疯狂增长，但似乎一切东西都令人难以置信地无法正常运转和低效，所有人都担心问题会爆发。现实中，这种情况似乎很少发生（Friendster是最近一个因技术债务而死掉的创业公司）。不同于直觉，当公司增长迅速，但没有任何东西被优化，那是好事——你需要做的就是修复问题，以获得更多增长。我最喜欢投资的公司是那些增长迅速，但却难以置信地未被优化的公司，它们的价值往往被严重低估。
还有一个陷阱是考虑得太长远。像 "当公司规模非常大时我们如何做？"这类过早考虑的问题， 答案就是到那一步时再考虑。很多公司是在争论这个问题时死掉的，而不是因为没有充分考虑这个问题而死掉的。关于规划问题，谈谈经验法：仅考虑目前规模的10倍以内的事情。多数初创公司应该把 "做不考虑规模化的事情"挂在墙上，并以此为生存之道。举个例子，卓越的初创公司早期总是有很好的客户服务，而糟糕的初创公司则担心单位经济影响，怕规模不可扩展。但是，优质的客户服务使早期用户充满热情，随着产品变得更好，你需要提供的支持会变少，因为你知道客户通常在哪些方面有困难，并在这些方面已经改进了产品（体验）。(顺便说一下，这是例子相当重要——提供好的客户支持服务。）
特别要注意——"做不考虑规模化的事情 "并不能成为逃避最终必须赚钱的借口。早期，单位经济效益不好是可以的理解的，但必须有一个很好的解释说明为什么单位经济效益会在以后得到解决。
另一个陷阱是因绝对数字上的增长不好看而士气低落，尤其是增长率在百分比上还不错时。人对增长指数往往不敏感。提醒团队注意这一点，大公司都是从小增长逐步成长起来的。
还有一个陷阱是创始人认为会带来增长的事项，实践中占用了大量的时间却没有奏效。比如，与其他公司的交易，"大型新闻发布会"等等，比较常见。当心这些事，实际上不怎么起作用。通过打造用户喜爱的产品，亲自招募用户，然后大量测试增长策略（广告、推广计划、销售和营销等），在有效的策略上投入更精力，选择与所有卓越的公司一样的方式获得增长，才是正确的道路。去问问客户，什么地方可以找到像他们一样的优质用户。
请记住，销售和营销不是贬义词。它们都可以帮助大幅增长，当然如果没有好产品是没用的。如果你是一家面向企业的公司，擅长这些销售和营销是必须的。
尤其不要害怕销售工作。至少需要有一位创始人，能够向人民们推销产品，请人们使用公司的产品。
亚历克斯-舒尔茨的做了一个关于消费产品增长的讲座非常值得一看。对于B2B产品，我认为一定要持续跟踪每月收入增长数据，记住，长销售周期意味着头几个月数据会很难看（有时产品卖给初创公司可以解决这个问题）。
4.2 专注和高强度
如果把如何经营提炼成两个词，我会选择专注和高强度。这两个词特别贴切优秀的创始人。
他们坚持不懈地专注于产品和增长。他们不试图做所有事情——事实上，他们经常说不（这很难，因为创办公司的人是那种喜欢做新事情的人）。
一般来说，在你对第一件事掌握主动权之前，不要让公司开始做下一件事。据我所知，没有哪一家卓越的公司一开始是同时做多件事的——他们往往一开始就对一件事抱有很大的信念，并一直坚持下去。你可以做的事比远你想象的少得多。做了太多错误的事情是创业公司死亡的常见原因。分清轻重缓急是很关键的，也是很难的（与确定公司的优先事项同样重要的是确定你个人的“战术”优先事项。对我个人来说，最有效的是每天用纸笔列出约3项主要任务和约30项次要任务，以及一份总体目标的年度待办事项清单）。
优秀的创始人不见得会做很多大项目，但他们做任何事情都认真投入，并且很快就能把事情做好。他们很果断，这在经营一家初创企业时是很难的——你会收到很多相互矛盾的建议，因为这不仅是因为做事的方法很多，也因为很多的建议是有问题的。优秀的创始人应该倾听所有建议，然后迅速做出自己的决定。
请注意，这并不意味着高强度地投入所有事情——这是不可能的。你必须选择正确的事情。正如保罗-布赫海特所说，要想办法用10%的努力获得90%的价值。市场并不关心你有多努力，它只关心你是否做对了事情。
既要执着于产品质量，又要保持快速发展，很难同时做到。但优秀的创始人就是具备这方面的能力。
我从来没有见过，一次也没有见过一个行动缓慢的创始人能够真正成功。
你和其他初创公司没有什么本质不同。你仍然必须保持专注，快速前进。建造火箭和核反应堆的公司都能做到这一点。失败的公司总有各种花里胡哨的借口，即为什么他们与众不同，不需要快速行动。
当你发现可行时，继续前进。不要分心做别的事情，不要把脚从油门上移开。
不要迷失于早期的成功——你并不是通过参加很多网络活动，在很多小组上发言而有了一个很好起步。面对小有所成的创始人其实就两条路：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花很多时间考虑他们的 "个人品牌"，享受作为创始人的地位。
很难拒绝会议和媒体褒奖——它们能够让你感觉良好，当你你所在领域的其他创始人得到关注的时候，会让你不太好受。但这不会持续很久。最终，媒体会发现谁才是真正的赢家，如果你的公司将真正成功，你会得到比你想要的更多关注。早期阶段的创始人拥有自己的公关人员——这可不是电视节目中才有的情节——其实在现实生活中也存在，他们几乎总会失败。
长远来看，专注和高强度会让你胜出。(查理-罗斯曾经说过，世界上的事情是通过专注和人际关系的结合来完成的，这句话一直让我记忆犹新）。
4.3 CEO的职责
早先我提到过，CEO的职责不外乎带领公司走向成功。这是事实，我想更具体地谈一谈CEO应该如何安排时间。
CEO必须：1）为公司制定愿景和战略；2）向所有人宣传公司；3）雇用和管理团队，特别是在自己有短板的领域；4）筹集资金；5）制定执行质量标准。
除此以外，找到你最喜欢的业务部分并参与其中。
前面提到，创业是一项高强度的工作。成功了，它将占据你的生活，达到你无法想象的程度——公司将一直在你的脑海中。极端的专注和极高的强度意味着创业不是平衡工作和生活的最佳选择。你可以有另外一件大事——你的家庭或者参加铁人三项比赛什么的，但可能不会超过这个范围。你必须始终保持状态，不管你在公司中有多么优秀的受托人，很多决定还是只能你来做。
你的目标应该是对团队和外界作出快速反应，始终清楚战略和优先事项，在所有重要的事情上发挥影响力，并迅速执行（特别是在别人遇事不决时作出决定）。你应该采取 "不惜一切代价 "的态度——这意味着需要处理很多不愉快的事。如果团队看到你做了这些事情，他们也会这么做。
管好自己的心理状态既非常困难也非常重要。这已是陈词滥调，但确实是事实——情绪起伏可能非常激烈，如果不能在其中保持合适的水平，会很痛苦。当CEO是孤独的。与其他CEO建立关系是很重要的，一团糟的时候，你可以给他们打电话（这是YC的意外发现，可以帮助创始人找到伙伴。）
成功创业需要很长的时间，比大多数创始人一开始所想的要长很多。它可不是一个靠通宵熬夜就能成的工作。你必须吃好、睡好、锻炼好，必须花时间与你的家人和朋友相处，还需要是一个你真正热爱的领域——没有什么能支撑你十年。
几乎所有的事情都可能出现问题，问题的多样性和严重性会让你吃惊。你要做的就是面带微笑地解决这些问题，向团队保证一切都会好起来。通常，事情并不像看起来那么糟，偶尔实际上真的很糟糕。任何时候，要继续前进，继续成长。
CEO没有资格找借口。很多糟糕和不公平的事情都会发生。不要抱怨，也不要对团队说，"如果我们有更多的钱就好了 "或 "如果我们有另一个工程师就好了"。要么找到当前问题下的解决办法，要么把问题解决掉。找很多借口的人通常都会失败，而这样做的创业公司CEO们几乎都会失败。给自己1分钟时间忐忑一下，然后保持清醒，自己解决问题。力争让人们在谈论你时说："X总能把事情做好"。
没有哪个初次创业的创始人知道自己在做什么。明白这一点，寻求帮助，你会过得更好。学习成为一个好的领导者和管理者是值得投入时间的。最好是找一个导师——阅读书籍似乎不那么有效。
我们在YC经常给的建议类似于 "只要问他们就好 "或 "只要去做就好 "。初次创业的人往往认为，需要别人的帮助或想做一些新的事情时，一定有“秘籍”。对于创业公司，没有所谓的秘籍。直白说是，争取你想要的东西，不要做一个混蛋。
你要忽悠别人，但不要忽悠自己。你必须让其他人相信公司已经准备好成为十年中最重要的创业公司，但你自己应该对可能的一切出错保持警惕性。
要有毅力。多数创始人放弃过早，或者转向下一个产品过早。如果事情进展不顺利，要弄清楚问题的根源，确保解决根子上的问题。作为优秀的CEO，不放弃的韧性发挥的作用其实很大（你也不是固执得毫无道理——这也是明显的矛盾和难以判断的决定。）
要乐观。世上可能有优秀的悲观主义CEO，但我没有遇到过。相信未来会更好，相信公司会在让未来更好的过程中发挥重要作用，这对CEO来说非常重要，并能感染公司的其他成员。这在理论上很容易，在面对短期的现实挑战时却很难。不要忽视长期愿景，要相信日常的挑战总有一天会被遗忘，被年复一年的进步记忆取代。
确立使命和价值观是最重要的职责之一。这听起来可能有点虚伪，但值得在早期就确立。无论最开始时设定的是什么，往往多年后仍然有效。随着公司的发展，每个新人都需要首先接受，然后向其他人输出公司的使命和价值观。所以要尽早写下公司的文化价值观和使命。
还有一个陈词滥调需要强调： 创建一家公司有点像建立一个宗教。人们如果不能将他们每天所做的事情与他们关心的更高目标联系起来就做不好。在YC圈子中，Airbnb在这方面做得最好，我强烈建议大家看一下他们的文化价值观。
在成熟的商业领域进行创新，而不是在产品和解决方案方面进行创新，是CEO常犯的错误。许多创始人认为，他们应该把时间花在探索人力资源、市场营销、销售、融资、公关等方面的创新。这样做并不好。更应该将公司的创造性精力集中在正在打造的产品或服务上，而不是已经非常成熟的领域。
4.4 招聘和管理
招聘是最重要的工作之一，也是建立卓越公司（相对于优秀的产品）的关键。
关于招聘的第一条建议是不要做。YC最成功的公司都等了很长时间才开始招聘员工。雇员是昂贵的。员工会增加组织的复杂性和沟通的成本。有些事情你可以对你的联合创始人说，但你不能和员工说。雇员还增加了惯性——团队里的人越多，改变方向的难度就越大。要避免通过员工数量来获取自我价值的冲动。
优秀的人才机会很多。他们想搭上“火箭”。如果公司什么都没有，对他们很难有吸引力。一旦你胜券在握，他们会主动过来。
有必要再重复强调一下，优秀的人才有很多选择，你需要优秀的人才来创建卓越的公司。对股权、信任和责任要慷慨大方。要敢于去争取你认为无法得到的人才。记住，你想雇用的那种人才，只要他们愿意，他们完全可以自己开公司。
当你处于招聘模式时（即当你的产品-市场契合度到T-infinity），应该花大约25%的时间在这上面。至少有一位创始人，通常是CEO，需要擅长招聘。这是大多数CEO时间表上的头号活动。每个人都说CEO应该花很多时间在招聘上，但实际上，除了优秀的CEO，很少有人这样做，这可能是有道理的。
不要在雇员的质量上做妥协。每个人都知道这一点，但每个人都会在急需的时候在这方面做出妥协。然后后面再后悔，在人才上妥协几乎可能扼杀公司的前途。好人和坏人都有感染力，如果公司一开始就是平庸的人，那么平均水平通常不会有太大的提升势头。以平庸早期员工起家的公司几鲜有大的水平提升。相信你对人的直觉。如果有顾虑，那么答案就是否定。
不要雇用长期消极的人。他们不符合早期创业公司的需要——外面每天都会有人预测你们公司将要完蛋，但公司内部要团结一致，坚信自己的观点是正确的。
对于公司所有的角色，要更重视能力而不是经验。找出真正有智慧、有能力的人。寻找你喜欢的人——因为你们将共事很长时间，还要常常处于全情投入、高强度的状态下。对于你还不熟识的人，在他们全职加入之前，试着一起做个项目看看。
在成为好的管理者方面加大投入。这对大多数创始人来说很难，而且绝对是反直觉的。但是做好这一点是很重要的。找到能在这方面帮助你的导师。如果你不擅长管理，会很快失去员工，如果留不住员工，即使你是世界上最好的招聘者，也无济于事。关于成为一名好的管理者的多数原则已经被广泛地讨论，但我从未看到有人提过 "不要进入英雄模式"这一点。很多初当管理者的人，会成为这种模式的受害者，他们试图自己做所有的事情，在员工真正需要他们的时候却缺位。这通常以崩溃告终。要抵制这种模式的诱惑，宁愿在项目上有所迟缓，也要确保一个运转良好的团队。
说到管理，尽量让大家都在同一个办公室。出于某种原因，初创公司经常在这一点上做出妥协。但几乎所有卓越的创业公司开头都是这样的。远程工作对大公司来说效果不错，但对初创企业来说，并不是取得巨大成功的秘诀。
最后，解雇要快。这一点大家都知道，但没有人这样做。但我觉得我还是应该这么说。另外，解雇那些对企业文化有害的人，不管他们的工作能力有多强。文化是由你雇用、解雇和提拔的人决定的。
我写了一篇博文，里面有更多的细节。
4.5 竞争对手
关于竞争对手，简单说一下：竞争对手其实是创业公司的“鬼故事”。初次创业的人认为竞争是杀死99%创业公司的原因。但其实99%的创业公司死于“自杀”而非“他杀”。相反，你更要担心的是内部问题。如果创业失败了，那很可能是因为没有打造优秀的产品，或者没有建立卓越的公司。
99%的时候应该忽略竞争对手。尤其是当他们筹集到大量资金或在媒体上大肆宣扬时，更应忽略他们。不要担心竞争对手，除非他们用真正的、已发布的产品来攻击你。写新闻稿比写代码容易，而写代码又比做一个好产品容易。用亨利-福特的话说："应该害怕的竞争对手其实根本不关心你，但他们一直在努力使他自己的生意变得更好。"
每家巨头公司在弱小的时候都面临过比你现在面临的更严重的竞争威胁，但他们都没有被打败，总会有反击的机会。
4.6 赚钱
是的，赚钱。弄清楚如何做到这一点。
简而言之，必须让人们付给你的钱超过你提供货物/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑提供产品的成本是多少。
如果你有一个免费的产品，不要试图通过购买用户来增长。这对广告支持的企业来说真的很难。你需要做一些人们愿意和朋友分享的产品。
如果你有一个付费产品，其客户终身价值（LTV / Life Time Value）低于500美元，那么公司通常无力担负销售工作。尝试实验不同的获客方式，比如SEO/SEM，广告，邮件等，但要尽量在3个月内偿还你的客户获取成本（CAC / Customer Aquisition Cost）。
如果你的付费产品有超过500美元的LTV（对你来说是净值），公司一般可以担负销售工作。首先尝试自己销售产品，以了解什么是有效的。关于销售，《Hacking Sells》是一本有用的书，可以阅读。
任何情况下，尝试尽快达到 "拉面盈利能力"（Ramen Profitability）——即赚到足够的钱，使创始人可以靠“拉面”生活——。当你达到这个目标时，你就能控制自己的命运，不再受投资者和金融市场的影响。
请持续关注现金流。虽然这听起来难以置信，但我们见过很多次，创始人在不知不觉中多次把钱用光（扩展阅读保罗-格雷厄姆的这篇文章）。
4.7 融资
大多数初创公司都会在某些时候筹集资金。
应该在需要的时候或者在有好的条件的时候筹集资金。注意不要丢掉节俭好习惯，或试图通过砸钱来解决问题。没有足够的钱可能是坏事，但有太多的钱几乎总是坏事。
成功筹集资金的秘诀是要有一个好的公司。创始人花时间试图过度优化这个过程所做的事情当中，可能只有5%是有意义的。投资者正在寻找那些无论他们是否投资都会真正成功，但在外部资金的支持下可以更快地发展的公司。“真正成功”这一部分很重要——因为投资者的回报主要靠大的成功，如果投资者认为你有100%的机会创建一个1000万美元的公司，但几乎没有机会建立一个更大的公司，他们仍然可能不会投资，即使你的公司估值很低。对公司将取得巨大的成功给出充分理由。
投资者被双重恐惧所驱使，一是害怕错过下一个谷歌，二是害怕在一些回想起来明显愚蠢的事情上赔钱。(对于最好的公司来说，他们同时担心这两方面的问题）。
当你的公司还没有达到吸引资本的良好状态时，试图筹集资金是个坏主意。你会败坏声誉，浪费时间。
如果你在筹集资金方面遇到困难，不要灰心。许多最好的公司都曾为此挣扎过，因为最好的公司开始时往往看起来很糟糕（而且他们几乎总是看起来不时髦）。 当投资者告诉你 "不 "时，要相信 "不"，但不要相信理由。记住，除了 "是 "之外的任何东西都是 "不"——投资者有一种奇妙的能力，可以用一种听起来像 "也许是 "的方式说 "不"。
同时进行多轮筹款对话真的很重要——不要按顺序列出你最喜欢的投资者名单。让投资者采取行动的方式是让他们产生其他投资者要夺走他们机会的竞争焦虑。
把筹款当作是一种需要尽快完成的必要的“罪恶”。有些创始人会爱上筹款，这并不好。最好是只有一个创始人做这件事，不然公司会停滞不前。
记住，多数风险投资人对大多数行业并不太了解，所以指标总是最具有说服力的。
但这种情况已经开始改变，大多数投资者（YC 是一个明显的例外）仍然需要由你们共同认识的人出面介绍，不然不会认真对待你。
坚持干净的条款（复杂的条款每经过一轮都会变得更糟糕），不要过度优化，特别是在估值方面。估值是一种定量的竞争，因此创始人喜欢竞争最高的估值。但中间的估值并不重要。
第一张支票是最难得到的，所以把你的精力集中在得到这一点上，这通常意味着把你的注意力集中在谁最“爱你”身上。保持多个计划，其中之一是不筹集任何资金，基于兴趣灵活处理——如果能有更多的钱用在好的地方，并且条件合理，可以放开接受。
成功推介的关键是尽可能清晰和易于理解地把故事讲好。当然，最重要的拥有一个好的公司。关于推介什么内容其实有很多说法，但至少需要包括使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场、增长率以及财务状况。
请记住，每过一轮融资过后，标准都将变得更高。如果种子轮融资中只是做了一个令人信服的演示，那么当它在A轮融资中将不会起作用，这一点不要感到惊讶。
好的投资人确实能提供很多价值，而不好的投资人则会带来很多破坏。大多数投资人处于中间位置，既不增加也不减弱。只投资少量资金的投资者通常不会为你做任何事情（所以要注意聚会轮）。
优秀的董事会成员是除用户之外对公司最好的外部力量，外部力量的价值比大多数创始人想象的要高。愿意接受以较低的估值来获得一个董事会席位的投资人往往会深度参与到公司的经营。
保罗-格雷厄姆的这篇文章是目前关于募集资金方面最好的文章。
5 结束语
请记住，每个了不起的想法，至少都有一千个人知道它。由于执行上的差别，千人当中仅一人能够成功地将想法变成现实。这一过程是一种磨练，尽管所有人都希望，但没有任何人找到过捷径，能够不经磨练将想法转变为现实。
因此，你所需要的是好的想法，出色的团队，优秀的产品，以及强大的执行。就这么简单！;)
感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D’Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko和Colleen Taylor 对本指南的贡献。